Veränderungen: Wie kann ich ein Team in der Kita dazu leiten?

Veränderungen werden immer subjektiv und damit unterschiedlich wahrgenommen. Dadurch erzeugt eine Veränderung auch Reibung. Der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick hat sich mit diesen Unterschiedlichkeiten und deren Bedeutung für die Kommunikation beschäftigt. Watzlawicks Ausführungen verdeutlichen, dass die Kommunikation zu einer Veränderung immer mit klaren Zielen, einer durchdachten Strategie und Beteiligungsräumen geplant werden sollte.

Neben der Planung des Rahmens für Austausch und Diskussion in einem Veränderungsprozess ist es wichtig, auch die dazu angedachte Haltung zu thematisieren. Hilfreich können beispielsweise eine offene Haltung zum Umgang mit Fehlern und die Anerkennung von Ängsten sein. Aus der Zusammenarbeit mit Gruppen und Teams habe ich gelernt, dass Veränderungen angekommen sind, wenn es eine emotionale Reaktion gibt. Diese kann in Form von Wut, Freude oder Trauer auftreten. Eine emotionale Reaktion zeigt mir, dass eine Auseinandersetzung mit der Veränderung stattfindet. Veränderungen haben dabei unterschiedliche Geschwindigkeiten. Während sich eine veränderte Information, z. B. die Uhrzeit für einen Elternabend, schnell anpassen lässt, können Veränderungen in der Einstellung und in der Kultur Jahre in Anspruch nehmen.

Angelehnt an die „Change-Kurve“ von Kübler-Ross, hat der Psychologe Claes F. Janssen das Modell „Die vier Räume der Veränderung“ entworfen. Das Modell kann am Startpunkt und auch in der weiteren Begleitung eingesetzt werden. Wenn ich sehe, wo andere Teammitglieder sich in der Veränderung befinden, hilft es mir, offen über meine Position zu sprechen.

Laut Janssen durchlaufen Menschen in der emotionalen und kognitiven Auseinandersetzung mit einer Veränderung vier Phasen, die er als vier Räume darstellt. Der erste Raum ist geprägt von Zufriedenheit, Kontrolle und Sicherheit. Die Veränderung ist in weiter Ferne und wird verdrängt oder ignoriert. Der zweite Raum ist geprägt von Bewegung und Aufregung. Eine Veränderung ist in diesem zweiten Raum bei uns angekommen und wir reagieren mit unterschiedlichen Emotionen, wie Ablehnung, Ärger oder Passivität. Das Gefühl der Kontrolle ist aufgebrochen, wir stellen viele Fragen, sind verunsichert und versuchen, Klarheit zu finden.

Der dritte Raum ist geprägt von ersten Erkundungen, aber gleichzeitiger Orientierungslosigkeit. In diesem Raum beginnen wir, zukunftsorientierter zu agieren, öffnen uns für die Veränderung, sind dabei aber in der Umsetzung immer noch unsicher. Der vierte Raum ist geprägt von Inspiration und Erprobung. In diesem Raum beginnen wir wieder das Gefühl der Kontrolle zurückzugewinnen. Wir experimentieren und gehen mit den neuen Abläufen und Zuständen, die durch die Veränderung entstanden sind, konstruktiv um. Der Blick ist zukunftsorientiert. Zum Abschluss der Auseinandersetzung mit der Veränderung kommen wir, in das Gefühl der Kontrolle. Dann wird die Veränderung zu einer neuen Routine.

Dieses Phasenmodell von Janssen bietet die Möglichkeit, eine Veränderung aus einer Metaperspektive zu betrachten. Teammitglieder können offen formulieren, in welcher Phase sie sich gerade befinden. Daraus lässt sich ableiten, welche Unterstützungsbedarfe vorliegen.

Folglich kann Widerstand auch eine wichtige Komponente für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderung sein. Umso bedeutsamer ist es, dass wir uns mit dem gezeigten Widerstand inhaltlich beschäftigen und daraus ableiten, wie wir reagieren. Wir können auf Widerstand reagieren, indem wir den Widerstand entweder tolerieren oder ignorieren. Andererseits können wir den Widerstand integrieren oder auch darauf konfrontativ reagieren. Die Entscheidung über die Strategie entsteht durch die Einschätzung der Wirkung auf den Prozess und der Akzeptanz der Motive. Es gibt im Changemanagement noch viele weitere gute Modelle und Methoden. Am Ende zählt, dass wir mit den Menschen in Kontakt sind, denn Veränderungen funktionieren nur mit den Menschen, nicht ohne sie.